Menedzsment a magyar privatizációban

I. rész

Jó menedzsment nélkül nincs sikeres privatizáció. Ezt igen hamar megtanulták a magyar privatizációval foglalkozó valamennyi állami intézmény munkatársai, vezetői. Az 1990-et követő néhány év alatt pedig ez a felismerés megjelent a magyar gazdasággal foglalkozó szakértők tanulmányaiban, újságírók cikkeiben és gyökeret vert a közvéleményben is. A menedzsmentrendszer rendkívül széles, hiszen a nagyvállalatok vezetőitől a bankvezéreken, a közép- és kisvállalatok vezetőin át a kft.-k ügyvezetőiig mindenkit menedzsernek lehet tekinteni. 

Hogyan próbálták a menedzserek kihasználni a lehetőségeket, éltek-e velük, hogyan alkalmazkodtak a változó viszonyokhoz, mi történt velük (és cégeikkel) a privatizáció során és azt követően? Hazai nagyvállalatok, mintegy 700 közép- és kisvállalat privatizációjának áttekintése képet ad a magyar gazdasági társaságok menedzsmentjének sokszínű szerepéről és helyzetéről az 1988-at követő magánosítás időszakában.

Mik is voltak a „jó menedzser” fő kritériumai a privatizáció idején? A legfontosabb kétségtelenül az volt, hogy olyan hatékony privatizációs tervet dolgozzon ki, amely elősegíti az új társaság jövedelmező működését, és ezt a tervet elfogadtassa a döntéshozókkal (a privatizációs intézményekkel és az új tulajdonossal) és a végrehajtókkal (azaz a dolgozókkal és szervezeteikkel). A tényleges privatizáció előkészítésének időszakában a vállalati vezető talán legfontosabb problémája az volt, hogy tőkéhez juttassa a vállalatot, akár annak egészét, akár a decentralizáció során létrejött kisebb egységeit. Ehhez kellett hazai vagy még inkább külföldi társat keresni. Az egyébként felettébb „lyukas” és a későbbiekben szinte folyamatosan kiegészítésre és módosításra szoruló jogi szabályozás 1987–1990 között elégséges induló keretet biztosított. Ugyanakkor a törvények a menedzsment kezébe helyezték a döntést azzal kapcsolatban, hogy milyen úton kísérli meg a nélkülözhetetlen tőkebevonást és ezzel összefüggésben a vállalat társasággá alakítását (ami a tőkebevonás feltétele volt). Az 1991-ben és 1992-ben elfogadott törvények a privatizációs döntési jogot az állami szervezetnek, az ÁVÜ-nek adták, és ezzel változtatásra kényszerültek a vállalati vezetők is. Nem változott viszont az a helyzet, hogy a menedzsment egyetértése nélkül nem lehetett privatizálni, legfeljebb le lehetett cserélni a korábbi vezetőt a cég államigazgatási eljárás alá vonásának keretében, és új kinevezett vezetővel lehetett a privatizációt elindítani.

A menedzsment tulajdonszerzése

A menedzserek feladata a rájuk bízott vagy saját tulajdon hatékony, jövedelemtermelő irányítása. Éppen a tulajdonhoz való viszony osztja két fő csoportra a menedzsereket. Az egyik csoportba tartoznak azok, akik saját tulajdonukkal gazdálkodnak. Ettől a tulajdontól az „elválás” sem olyan egyszerű: eladható, örökbe adható, más tulajdonos társaságába lehet vinni és ezzel megszabadulni a menedzselésétől, vagy „elveszíthető” csőd, felszámolás, esetleg más által történő felvásárlás útján. A másik csoport tagjai idegen tulajdont irányítanak, jóllehet törekednek saját tulajdon/vagyon megszerzésére, különösen olyan társaságban, amely az irányításuk alatt jövedelmező. 

A tulajdonszerzésre különféle technikák alakultak ki, amelyek közül a legismertebb a részvényjuttatás a vezetők részére kedvezményes áron vagy ingyenesen. A részvényhez jutás első alkalommal a vállalat társasággá alakulása, illetve privatizációja során volt lehetséges. A továbbiakban az éves eredmények függvényében premizálták (vagy nem premizálták) a vezetőket. Ez a tőkés gazdaságokból importált technika általánossá vált Magyarországon is, mivel a tulajdonosok úgy vélték, hogy a részvények birtoklása elkötelezettebbé teszi a vezetőket a cég eredményes működtetése iránt. Csak hát a magyarok mindig is híresek voltak leleményességükről, amit ezekben az esetekben sem tagadtak meg. 

A társasággá alakuláskor a privatizációnál kialkudott dolgozói részvénycsomag 50%-os kedvezménnyel kerülhetett az alkalmazottak és a vezetők tulajdonába. Nyilvánvalóan annál nagyobb volt az elosztandó vagyon, minél nagyobb hányada került a részvényeknek a csomagba. Ebben kellett a vezetőnek az átalakulást jóváhagyó intézmény döntéshozóival alkudoznia, bár a legtöbbször az Állami Vagyonügynökség Igazgatótanácsa (ÁVÜ IT) vagy az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő (ÁPV) Rt. egyszerűen elfogadta a vállalat privatizációs tervében foglalt javaslatot. A kedvezményes részvények elosztásáról a menedzsment határozott. Érthető módon a vezetőknek magasabb hányad jutott, elismerve addigi munkájukat, valamint azt, hogy jobb anyagi helyzetük folytán több részvényt tudnak megvásárolni, mint a beosztott dolgozók. Több esetben voltak problémák ezekkel a lehetőségekkel, és az Állami Számvevőszék (ÁSZ) vizsgálata nyomán 1998-ban szigorították a dolgozói részvénycsomag szabályozását. 

A legkirívóbb eset a Kereskedelmi és Hitelbank (K&H Bank) privatizációjához kapcsolódott. Az 5%-nyi részvénycsomagból 1,5% kerülhetett a vezérigazgatóhoz, 1% a kis létszámú felső vezetőkhöz, a többi a dolgozókhoz. Az 5% viszonylag kis hányadnak tekinthető, hiszen számos vállalatnál inkább 10-20% volt a felajánlott részvényhányad, de összegszerűen jelentős vagyonról volt szó. A kedvezményesen megkapott K&H Bank-részvényeket a menedzsment eladta a bank saját Brókerházának, amely azokat a bank által nyújtott, mintegy 800 millió Ft hitelből piaci áron megvásárolta. Így a menedzserek fejenként 20-300 millió Ft-nyi készpénzre tettek szert, és többen azt vagyonkezelői megbízással átadták a Brókerháznak. Részükről az eljárás törvényes, bár erkölcsileg megkérdőjelezhető volt. A Brókerház az ügylet, valamint az ún. hozamgarantált vagyonkezelői szerződései miatt mintegy 2 milliárd Ft-os veszteséget szenvedett. Az ügyben tett feljelentés és más szabálytalan ügyletek nyomán Yankson Edmundot, a Brókerház elnökét kétévi, Mozol Tamás vezérigazgatót egyévi börtönre ítélték. A történet folytatása is érdekes, bár már nem kötődik közvetlenül a privatizációhoz. A K&H Bank veszteségei következtében az új tulajdonos belga Kredietbank 1998-ban elfogadta az addigi vezérigazgató lemondását. Helyébe a repatriált, vegyészmérnökként a BME-n 1970-ben végzett, majd egy kanadai bankárcsaládba beházasosodott Rejtő E. Tibort nevezte ki. Rejtő 1991-től az ING Bank magyarországi részlegét vezette, de az általa okozott jelentős veszteségek miatt távozott. Hasonlóan lemondásra kényszerült 2003-ban a K&H Banknál és Brókerháznál kirobbant nagy összegű csalás, az ún. Kulcsár-ügy miatt.

A nagyvállalati menedzsment sorsa

A nyolcvanas években a nagyvállalati vezetők és a kiemelkedő termelőszövetkezetek elnökei a magyar elit tagjainak számítottak, de nyilvánvalóan annak számítottak a jelentős politikai és közigazgatási funkciót betöltők is. Több esetben a gazdasági vezető egyúttal kiemelt politikai szerepet is játszottak (a párt Központi Bizottságának, sőt Politikai Bizottságának vagy a megyei pártbizottságnak a tagja volt, a KISZ vezetői közé tartozott stb.). Az évtized második felében az idősebb vezetők mellett megjelent egy fiatalabb, technokrata típusú vezetői csoport, amelynek többsége nemzetközi tapasztalatokkal rendelkezett és reformorientált volt. A minisztériumoknál, elsősorban a Pénzügyminisztériumban a miniszterhelyettesek, államtitkárok között sok fiatal, feltörekvő szakember volt, akik – legalábbis beosztásuknál fogva – az elit második vonalába tartozónak minősültek. Számos nagyvállalatnál 1988–89 körül új vezetők jöttek (így például a Taurus, a Rába, a három szállodavállalat vagy az önállóvá vált bankok vezetői). A tulajdonviszonyok átalakításának kezdetei ehhez a csoporthoz köthetők. Hogyan viszonyultak ezek a nagyvállalati vezetők a privatizációhoz, mennyiben „élték túl” a változásokat? Bekerültek-e a gazdasági hatalom új birtokosai közé az egykori politikai vagy közigazgatási elit tagjai?

A különböző felmérések alapján az utóbbi kérdést könnyebb megválaszolni: nem történt elitreprodukció, a késő szocialista politikai elit nem tudta megőrizni kiváltságos helyzetét. A korábbi politikai és közigazgatási elit tagjai közül mindössze néhánynak sikerült nagyobb vagyon tulajdonosává válnia (Gyurcsány Ferenc volt KISZ-titkár, Nagy Imre volt KISZ-titkár, Kapolyi László volt ipari miniszter, Bartha Ferenc, a Nemzetközi Gazdasági Kapcsolatok Titkárságának vezetője, majd az MNB elnöke, Medgyessy Péter volt miniszterhelyettes, majd miniszter). A jelentős politikai megbízással rendelkező, legismertebb gazdasági vezetők (Tatai Ilona, Burgert Róbert, Horváth Ede, Szabó István) a vállalati tanácsok döntése alapján vagy saját elhatározásukból megváltak vezető pozíciójuktól és nyugdíjba mentek 1989–90 során. A korábbi politikai és közigazgatási elit hatalomvesztésében döntő szerepet játszott, hogy az 1990-ben megválasztott MDF–kisgazda kormány ideológiai megfontolásból politikai és egyúttal adminisztratív eszközökkel is erősen korlátozta szerepüket. Bár a késői államszocializmus technokráciája az 1994-ben létrejött MSZP–SZDSZ-kormány idején aktivizálódott, addigra a nemzeti vagyonnak közel a fele már magánosításra került. Így inkább a megmaradt állami vagyonból próbáltak részesedni vagy ott vezetői pozícióra szert tenni. A közüzemek 1996. évi privatizációja ezt az időszakos lehetőséget is megszüntette számukra – egy idő után a külföldi tulajdonosok saját menedzsmentet akartak. Az SZDSZ-hez szorosabban kapcsolódó, a privatizáció kezdeti időszakában szerephez jutott szakértői értelmiséget az apparátcsik szellemű Horn-kormányzat „bedarálta”, kiszolgáló szerepre korlátozta. Ezt elősegítette az is, hogy 1990-et követően végbement az értelmiségi tevékenység „piacosodása”, a pénzes megbízásért folytatott bedolgozói munka dominánssá válása. A privatizáció szellemi előkészítésében szerepet játszó Pénzügykutató Intézet egykori munkatársai közül egyedül Matolcsy György került a gazdasági-pénzügyi elit körébe mint az MNB elnöke a Fidesz-kormány idején.

A nagyvállalati vezetők „túlélése” jelentős mértékben függött attól, hogy a vállalat ágazata 1990 környékén milyen helyzetbe került (a textilipar például a keleti exportgaranciák megvonása nyomán piacának felét vesztette el és egy-két alágazat kivételével megsemmisült), valamint attól, hogy a vállalat külföldi többségi tulajdonba került-e. Helyzetüket és sorsukat természetesen befolyásolta az is, hogy milyen magatartást és vállalati stratégiát választottak a vállalati privatizációt megelőző különböző időszakokban. Érdemes kiemelten áttekinteni a nagyvállalatok stratégiáját, mert ezek a vállalatok (számuk 150 körülire vagy annál is többre tehető) jelentős szerepet töltöttek be a gazdasági összteljesítményben, és ezzel összefüggésben szoros kapcsolatban voltak a központi gazdaságirányítással, befolyást gyakoroltak magának a gazdaságpolitikának az alakulására. Ez a befolyásolás, amit számos szakértő a minisztériumok, a vállalatok és a bankok közötti szövetségeskeresés folyamatának tekintett, megnyilvánult a privatizációs politika változásaiban is. Az éppen aktuális privatizációs politika ugyanakkor eltérő módon hatott a vállalatokra, azok választott túlélési, alkalmazkodási stratégiájának eredményességére. A bankok helyzete eltért a nagyvállalatokétól, mert privatizációjuk csak a konszolidációt követően, elég későn indult, és a vezetőik sorsát inkább a politika döntötte el, mint a privatizáció. Kormányváltásokat követően, bár nem túl sietősen, a legtöbb bank esetén bekövetkezett a vezetőcsere, beleértve az MNB-t is. 

Spontán privatizáció, decentralizált vállalatok menedzsmentje

Legtisztább képet a spontán privatizáció időszakában társasággá alakult vállalatok és vezetőik sorsáról kapunk. A sokféle nehézséggel (eladósodottság, exportpiacvesztés, belföldi értékesítési nehézségek az importliberalizáció miatt stb.) sújtott vállalat menedzsmentje a társasági átalakulás és a decentralizáció mellett döntött. A vállalat egységeit vagy leányvállalatait kihelyezte kft.-kbe, rt.-kbe, amelyek adómentességet élveztek és külföldi befektető esetén többéves adókedvezményt kaptak. A vállalati központ állami tulajdonú holdinggá alakult, és ott maradt az államnak az adósságállomány. Ugyanakkor a vagyonkezelői holdingnál maradt a tulajdonosi részvénytöbbség (az esetek jó részében), de úgy végzett vagyonkezelői tevékenységet, hogy arra az állam nem hatalmazta fel. A korábbi állami vállalati vezető rendszerint „fő irányítóként” a központban maradt, ami biztosította presztízsét, és egyúttal néhány kisebb egységben is pozíciót vállalt, ami extra jövedelmet eredményezett számára. A menedzsment második vonalába tartozó fiatalabb vezetők a leválasztott egységek élére kerültek önálló vezetőként. Az önállósult vidéki egységek vezetői szintén előreléptek, önálló státuszba kerültek. Így a menedzsment egyértelműen érdekelt volt a spontán privatizációnak nevezett lehetőségben és támogatta azt. 

Az 1988–90-es időszakban több mint 100 vállalat lépett erre az útra, összesen mintegy 50 milliárd Ft saját vagyonnal. Köztük olyan jelentősebb vállalatok is, mint több Ganz-MÁVAG-utódvállalat, a MOM, a Grabocenter, a Szerszámgépipari Művek, a Videoton, a Reanal, az Április 4 Gépipari Művek és a FÉG. Ezen a csoporton belül közel 50 vállalat egységeinek, telephelyeinek döntő többségét választotta le, így ezekből mintegy 500-600 kft. és rt. jött létre, amelyek a későbbiekben tovább osztódhattak. Az ún. kiemelt vállalatok köréből – amelyek a GDP 30%-át, az export 62%-át adták és az árbevétel 55%-ára tettek szert – közel negyven százalék (19 vállalat) választotta ezt a stratégiát. A részekre bontást sokszor kísérte kiegészítő tevékenységként a kereszttulajdonlás kialakulása, egymás vállalatainak felvásárlása, illetve bank–vállalat részvénycsere. Így például a Transelektro külkereskedelmi vállalat felvásárolta az Április 4 Gépgyárat, majd másik befektetésként a Ganz Danubius Hajógyár leválasztott egységét, és annak ingatlanán felépítette az első budapesti bevásárlóközpontot, a Duna Plázát. Az ilyen tranzakciók természetesen a felvásárolt vagy beolvasztott vállalat vezetői önálló státuszának megszűnését jelentette. 

Bár az eszközök tekintetében „kiürült” nagyvállalati központok menedzsmentje a részekre bontott konglomerátum sokszínűsége révén növelte manőverezőképességét az adózás, a partneri együttműködés vagy a hitelfelvételek tekintetében, nem tudta megoldani az alapproblémákat (nem tüntette el az adósságot, nem hozott új piacokat és tőkebeáramlást a cégbe). Így többségük (az említett 19 cég közül 11) felszámolásra vagy (főleg a trösztök esetén) államigazgatási megszüntetésre került. Végül is ebből a csoportból mindössze 3 kiemelt nagyvállalat élte túl az 1988–90 közötti időszakot. 

Az ország egykor legnagyobb gépipari vállalatát, a Ganz-MÁVAG Mozdony-, Vagon- és Gépgyárat 1988-ban bontották 7 nagyvállalatra és 11 leányvállalatra. Az egységek különböző stratégiákat választottak a túléléshez. Többségük számára a túlélést és a fejlődést a külföldi szakmai partner és a tőkebefektetés jelentette. Közülük első menetben csak két vállalatnak sikerült 1992-ig külföldi befektetővel sikeres vegyesvállalatot létrehozni. Az IKM kezdeményezésére 1990-ben a Ganz Villamossági Művek vagyonának 37%-ával hozott létre vegyesvállalatot a többségi tulajdonú Ansaldo olasz céggel, amely egyébként egy olasz állami tulajdonú holding része volt. Az rt. elnöke és termelési igazgatója magyar, a vezérigazgató, a gazdasági és kereskedelmi igazgató olasz volt. Már a menedzsment összetétele is mutatta, hogy korszerűsíteni kellett a pénzügyi-gazdasági és kereskedelmi tevékenységet és a központosított irányítást. 1994-re az olasz fél tulajdonosi arányát 82%-ra növelte. A kilencvenes évek második felében a menedzsment rosszul irányította a vállalatot és felélte saját tőkéjét. Így 1998-ban új vezetés került a cég élére, olasz vezérigazgatóval, de jelentős számú magyar menedzserrel. 

A Ganz Felvonószerelő Vállalat (GFV) az egykori partnerrel, a svájci Schindler felvonócéggel hozott létre előbb 75%-os külföldi többségű vegyesvállalatot magyar ügyvezetővel. A kft. 1994-ben került teljesen külföldi tulajdonba, de nem sokkal később leállította a felvonógyártást és csak karbantartási munkát vállalt. A GFV vegyesvállalatot hozott létre az amerikai Otis felvonógyártó céggel is 1990-ben, magyar ügyvezetővel. Az Otis által gyártott felvonók beszerelését és karbantartását vállalta az 1991-ben teljesen amerikai kézbe került kft. A Ganz-MÁVAG Vasúti Járműgyártó és az angol Hunslet 1990-ben hozott létre vegyesvállalatot, amelyben a külföldi cég 51%-kal rendelkezett. Az rt.-t a válságos pénzügyi helyzet következtében külföldi menedzsment irányította. Bár a cég nem nyert a metróépítési pályázaton és a villamosszerelvények gyártásánál sem, elkerülte a felszámolást. Létszámot csökkentett, új gyártási minőségbiztosítási rendszert vezetett be, csökkentette a ráfordítási költségeit és felszámolta a melléktevékenységeket. A válság elmúltával a cég teljesen külföldi tulajdonná vált, de magyar elnök-vezérigazgatóval. Az exportmegrendelések növekedése ellenére 1999-re a vállalat csődhelyzetbe került a jelzáloggal fedezett, 3,5 milliárd Ft-os Postabank (a Reorgnak átadott), és 600 millió Ft-os kishitelezői tartozás miatt. 

A Ganz Gépgyár Holding, amelynek három kft.-je volt, mintegy 50%-os piacvesztést szenvedett el és közel 3 milliárd Ft adóssággal rendelkezett. A felszámolás elkerülése érdekében a menedzsment a fizetés- és hitelképesség helyreállítására tett lépéseket és az ÁVÜ-höz fordult segítségért. Az Első privatizációs program (EPP) igazgatója rendszeresen személyesen konzultált Fitos Zoltánnal, a vállalat vezérigazgatójával és a menedzsment más tagjaival a szükséges intézkedésekről: az új vállalati tervről, a veszteséges termelés leállításáról, a termelőeszközök összevonásáról és a feleslegek értékesítéséről. Lényegében tehát az ÁVÜ vagyonkezelést végzett, részleges vállalatirányítással együtt. A vállalat gazdálkodási helyzete 1991-ben helyreállt, a következő évben nyereségessé vált. Az egyik kft. egy évvel később lépett vegyesvállalatba egy angol céggel, egy másik pedig francia céggel. A privatizáció során a menedzsment és a dolgozók, valamint a Leisztinger Tamás nevével fémjelzett Arago (HB Westminster II) vették meg a holding kft.-t 80%-ban kárpótlási jegyért.   

A Ganz Danubius Hajó és Darugyárat, a Ganz Villamossági Műveket felszámolták, a Ganz Acélszerkezeti Vállalat német segítséggel és megrendelésekkel kerülte el a felszámolást, a Ganz-MÁVAG-jogutód Ganz Járműgyár megszűnt, a Ganz Mérőgyár a francia Schlumberger-csoporthoz került külföldi irányítással. 

A fentiek és az említett mintegy 100 cég példája alapján megállapítható, hogy a részekre bontás önmagában nem bizonyult jól megválasztott stratégiának a menedzsment részéről, és a következmények közé a menedzsment bukása, eltűnése is beletartozott. A menedzsment konkrét döntéseinek ismerete nélkül nehéz megítélni, hogy ez a választott stratégia rossz végrehajtásának vagy a stratégia eleve elhibázott voltának a következménye-e – a külső körülmények kedvezőtlen alakulása mellett valószínűleg mindkét elemnek szerepe volt. A bukások egyúttal annak jeleként is felfoghatók, hogy a korábbi vállalati vezetők nem voltak képesek a kialakulóban levő tőkés gazdaság igényeinek és szabályainak megfelelően vezetni a társaságaikat. Nem véletlen, hogy elsősorban azok a cégek élték túl a változásokat anyacégként vagy leválasztott egységként, amelyek külföldi partnerrel tudtak vegyesvállalatot létrehozni. A szükséges tőkebevonáson túl ez a kapcsolat szemléletmódbeli, szervezeti, irányítási és elsősorban pénzügyikontroll-változásokat hozott magával. 

Külföldi tulajdonos és a magyar menedzsment

A külföldi tulajdonú vállalatok vezetőinek sorsa sem alakult azonban egyformán. Azoknak a vállalatoknak a vezetői, amelyek a spontán privatizáció időszakában kapcsolatba kerültek a potenciális külföldi befektetővel, az előzetes megbeszéléseken messzemenően igyekeztek biztosítani vezetői pozícióban maradásukat. Számukra ez volt a prioritás, és ezt a magatartást a külföldi befektetők maximálisan kihasználták. A megszerzett bennfentes információk birtokában előnyösebb helyzetben tárgyaltak a privatizációs döntéshozókkal, a maguk javára alakíthatták a befektetések pénzügyi feltételeit. A befektető elsődleges közvetlen célja ugyanis az volt, hogy minél olcsóbban jusson vagyonhoz. A leválasztott egységek esetén ezt az is elősegítette, hogy az átszervezéskor a menedzsment a kikerült eszközök értékét a vagyonértékeléskor minél alacsonyabban állapította meg, hogy ne legyen magas a cégalapítás készpénzigénye, és hogy ha maga kívánta megvenni a céget, az a privatizációnál ne igényeljen magas pénzbefektetést. A potenciális külföldi partnerek megígérték a vállalati vezetőknek a további foglalkoztatásukat (általában azonban bizonyos korlátokkal), azután a tulajdonosváltás nyomán vagy betartották az ígéretet vagy nem. Az Intercontinental szállodát megvásárló Marriott például azonnal lecserélte a szálloda teljes vezetését. A Lehel Hűtőgépgyár esetén a svéd tulajdonos az ígért egy év türelmi idő után egy nappal leváltotta a vezetőséget. A másodlagos, de hosszú távon elsődleges cél tekintetében a befektető és a vállalati vezető egyetértettek: a privatizáció során olyan társaság jöjjön létre, amely a lehető legkisebb költséggel a legnagyobb jövedelmet képes tartósan az adott piacokon elérni. 

A többségi külföldi tulajdonos három esetben választott magyar menedzsmentet. A legfontosabb szempont az volt, hogy az addigi menedzsment mennyire sikeresen irányította az előző három-négy évben a társaságot. Ha a cég eredményes, profitot termelő módon működött, és a vezetői alkalmasnak látszottak arra, hogy a tulajdonos tapasztalatainak és kívánalmainak megfelelően irányítsák a továbbiakban a vállalatot, akkor megerősítést nyertek pozícióikban és egyúttal átképzésen estek át. A Chinoin francia tulajdonos-elnöke így nyilatkozott a többségi részesedés megszerzésekor: „A hároméves közvetlen kapcsolatunk során bebizonyosodott, hogy kitűnő munkát végzett a magyar vezetés.” Ugyanakkor kiemelte, hogy a Sanofinak van saját menedzsmentstílusa és elvárja a Chinoin vezetésétől ennek követését. A magyar vezetők megtartásának lényeges eleme volt az is, ha hosszabb távú gyümölcsöző kapcsolatban voltak a későbbi külföldi befektetőcéggel. Ilyen alapokon is nyugodott az Accor francia szállodacég bizalma a Pannonia Hotels vezetésében vagy a külföldi szakmai befektető döntése az Egis-vezetés megtartásában. 

A magyar menedzsment általában tovább folytathatta a társaság irányítását, ha a külföldi tulajdonos által létrehozott bérmunkát, feldolgozói munkát vállalt vagy szolgáltatói tevékenységet folytatott. Ez jellemző volt a textil-ruházati ipari vállalatokra, valamint néhány könnyűipari vállalatra és utazásszervező, vendéglátó cégekre. Nem véletlen, hogy a textiliparon belül legnagyobb számban a textil-ruházati ipar cégei maradtak fenn külföldi tulajdonos bevonásával, magyar menedzsmenttel és bérmunka végzésével. A legnagyobb dunántúli, valamint egy nagy budapesti ruhagyár talpon maradását és ezzel a hazai vezetők túlélését jelentősen segítette, hogy a nyolcvanas évek második felében modernizálták a vezetési információs rendszert, a termelési szervezetet, bevezették a számítógépes termelés-előkészítést, a teljes körű minőségbiztosítási rendszert és diverzifikálták a jelentős exporttevékenységüket. A külföldi tulajdonos a technológiai fejlesztéshez járult hozzá nagyobb mértékben. Megszűnt viszont a hazai gyapjúipar, felszámolásra került a selyemipari vállalat (bár egyik részlege külföldi tulajdonossal túlélt), valamint a len-kender feldolgozó (vagyis nyersanyag-feldolgozó) cégek ugyanúgy, ahogy a pamutipari cégek többsége. A külföldi tulajdonos nélküli bérmunkakeresés még technológiai fejlesztés mellett sem hozott sikert a Habselyem Kötöttárugyárnak, amit még 1988-ban „a munkásokkal, véleményükkel és a gazdasági helyzettel való ismerkedés” céljából látogatott meg Kádár János első titkár és Havasi Ferenc, a párt gazdasági titkára. Lehet, hogy mindkettőjük figyelmét elterelték a termékeket bemutató csinos manökenek, Kádár a látogatás után sem volt hajlandó elismerni, hogy válság van. Négy évvel később a cég felszámolásra és a hitelező bank tulajdonába került.   

A nemzetközi mintát követő vállalati szervezeti működés és a cég egészének a piaci hatásokra adott kedvező reagálása – ami jövedelmezőségben is megnyilvánult – pénzügyi befektető esetében is biztosították a magyar vezetők további megbízását. Ennek tipikus példája volt a Danubius szállodavállalat. Ezek a példák is azt mutatják, hogy a magyar vezetők túlélését külföldi tulajdonos esetén sokkal inkább elősegítette a termelési és vezetési rendszer időben történt korszerűsítése, mint a nagymértékű szervezeti átalakítás, a részekre bontás. 

Szinte minden olyan esetben fennmaradt a külföldi tulajdonba került társaság magyar vezetése, amikor a cég működéséhez helyi kapcsolatok sokasága, beszállítói hálózatok, nyersanyagtermelők csoportosulásai nélkülözhetetlenek voltak. Ehhez kell még sorolni azt, hogy a magyar vezetők a korábbi vagy újonnan kiépített közigazgatási kapcsolataik révén jelentős kedvezményeket szerezhetnek meg a társaságnak (exporttámogatás, beruházástámogatás, egyéni preferenciák). Az élelmiszeripari privatizációra jellemző volt a magyar vezetés legalábbis átmeneti megtartása. A spontán privatizáció időszakában társasággá alakult mintegy 80 élelmiszeripari vállalat többsége került külföldi tulajdonba – a magyar menedzsment segítségével. Mivel a mezőgazdasági nyersanyagtermelésben a külföldi tőke minimális mértékben jelent meg, érthetően az ipari cégek külföldi tulajdonosai számára fontos volt a velük kapcsolatos ismeret. Márpedig ezt a magyar vezetők tudták nyújtani. Mivel azonban a külföldi befektetők jelentős része számára elsősorban piacszerzés miatt került sor az élelmiszeripari, sokszor monopolhelyzetű vállalatok megvételére, a későbbiekben a leányvállalatokban vagy a nagyvállalatnál a termelést leállították (például a Növényolajipari Vállalatnál), a vállalatok megszűntek (a cukorgyárak többsége), így a menedzsment elvesztette vezetői pozícióit. 

Az ÁVÜ privatizációs programjai és a nagyvállalati menedzsmentek 

Az Állami Vagyonügynökség létrehozása, majd az 1991–92-ben elfogadott törvények jelentősen megváltoztatták a menedzsment helyzetét a privatizációval kapcsolatban. Bár továbbra is kezdeményezhették a privatizációt, nyilvánvalóan tárgyalhattak az ÁVÜ tudomása nélkül az általuk kiválasztott vevővel, a végső döntést az ÁVÜ Igazgatótanácsa hozta. A vállalatoknak társasággá kellett alakulniuk és privatizációs terveiket az ÁVÜ-höz kellett benyújtani. Ez nemcsak kellemetlenül érintette a vállalatvezetőket, hanem veszélyeztette az általuk „letárgyalt” eladást és a pozíció remélt megőrzését. Több esetben a vállalat vezérigazgatója megpróbálta megkerülni a törvényt vagy elutasította az ÁVÜ igényét. A British-American Tobaccóval (BAT) előzetes megállapodást kidolgozó és önhatalmúlag szándéknyilatkozatot aláíró Pécsi Dohánygyár vezérigazgatója nem küldte el a privatizációs tervet az ÁVÜ-nek. Ezt követően került sor egy telefonbeszélgetésre az EPP igazgatója és Irimi Sándor vezérigazgató között, ami rövidítve így hangzott. EPP: „Kérem, hogy küldje meg nekünk a korábban aláírt szándéknyilatkozatot és a vállalat privatizációs tervét, hogy továbbléphessünk a befektető bevonásában.” Válasz: „Ez nem szükséges, mi már megbeszéltük a részleteket, jövő héten aláírjuk a szerződést.” EPP: „Ez nem lehetséges, mert ebben a kérdésben az ÁVÜ Igazgatótanácsának van döntési joga.” Válasz: „Ez minket nem befolyásol, megkötjük a szerződést.” EPP: „Kérem ne tegyék, szeretnénk előbb látni a privatizációs tervet, az értékesítési és működési feltételeket. Kérem küldje meg a privatizációs tervet.” Válasz: „Nincs joga ezt követelni, nem küldöm.” EPP: „Kénytelen vagyok figyelmeztetni, ha nem teszi, akkor holnap államigazgatási felügyelet alá vonjuk a vállalatot, és holnapután Ön már nem vezérigazgató. Két napon belül várom a megküldött privatizációs tervet. Viszonthallásra.” A terv a vállalat saját gépkocsijával felküldve másnap az ÁVÜ-nél volt. A terv áttekintése után egyértelmű volt, hogy az alapvetően megfelelő, előnyös a cég működése és az állami bevétel szempontjából, valamint a dohánytermelők számára és elfogadható volt a Földművelésügyi Minisztériumnak is. Az EPP igazgatója a BAT vezetőivel is tárgyalt a részletekről, és javaslatára az eredeti tervet módosítva a BAT 83%-os tulajdonos lehetett. Rövid átmeneti időszak után a BAT fiatalította a vezetői kört és a társaság élére alkalmazottját, Mark A. Jenningset nevezte ki. A társaság két év alatt megkétszerezte a termelést és 30%-kal növelte a hatékonyságot. Jenningset 1996-ban a szintén külföldi David Grime váltotta a cég élén, miközben magyar volt a vállalati kapcsolattartási, a marketing- és a PR-igazgató.

Az állami tulajdonú nagyvállalatok vezetői még 1992 után is segítséget kerestek az Ipari és Kereskedelmi Minisztériumnál (IKM), a Pénzügyminisztériumnál (PM), az állami tulajdonú bankoknál vagy az ÁVÜ-nél. Mivel a helyzet a tulajdonosváltás tekintetében bizonytalannak látszott, a menedzsment kapcsolatrendszere, törekvései, a választott privatizációs stratégiák talán még fontosabbak voltak, mint az azt megelőző időszakban. A több évig bizonytalankodó vállalatoknak hirtelen társasággá kellett alakulniuk, miközben nagy részüknél kiderült, hogy a létszámcsökkentés, a szervezeti átalakítás vagy néha a termékszerkezet kisebb mértékű átalakítása nem változtatott lényegesen a cég helyzetén. Az IKM 1992 végén hirdette meg válságkezelő programját 13 vállalat esetén. Az ipari államtitkár a vállalatok kiválasztását azzal indokolta, hogy azok „piacképes” vállalatok, de a csoportba kerülésnél nem volt elhanyagolható a vezető sikeres lobbimunkája sem, hiszen több vállalat ellen már csődeljárás folyt vagy felszámolás alatt állt. Az állami vállalatok, valamint a bankok helyzetének alaposabb áttekintése nyomán kialakult az a folyamat, amit az adósságkonszolidáció, hitelkonszolidáció, bankkonszolidáció hármassal lehet jellemezni. 

Ebben a hosszú folyamatban a menedzsmentnek lényegében adatszolgáltató és (reoganizációs és privatizációs) tervkidolgozó szerep és lobbizás jutott. A vállalati válságkezelés „felemelkedett” a kormányzat (intézmények) szintjére. Az évekre elhúzódott folyamatban a menedzsment többszörös hatás alá került. Egyrészt kimaradt a kulcsdöntések meghozatalából, azok a feje felett születtek. Másrészt „védett” helyzetbe került, így nem feltétlenül kellett reagálnia a megváltozott, immár piacinak tekinthető körülményekre. Harmadrészt viszont hamar kiderült, hogy a nyújtott pénzügyi kedvezmények nem negligálták azt a feladatot, hogy a társaságok versenyképesen tevékenykedve biztosítsák fejlődésüket. Ismét csak azok a társaságok kerültek jobb helyzetbe, amelyek a hosszabb „szünet” alatt igyekeztek a szükséges modernizációs feladataikat megoldani. Ilyen vállalat volt a Videoton, amely felszámolás alatt állt, amikor Széles Gábor, illetve csapatának vezetői, Lakatos Péter és Sinkó Ottó megvették és sikeresen modernizálták. 

A konszolidációk sokkal inkább stabilitásteremtők voltak és kevésbé modernizálók. Ez a feladat változatlanul a vállalatokra hárult. Önmagában az, hogy egy vállalat bekerült az ÁVÜ valamelyik központi programjába, nem biztosította automatikusan a sikeres privatizációt. A második privatizációs programba kiürült vállalatként került a Magyar Optikai Művek (MOM), amelynek vezetése még 1989-ben részekre bontotta a céget. Rövid két év alatt elvesztette a szovjet piacot, valamint megszűnt a hadiipari termékei iránti kereslet. A leválasztott részek közül sikerült a német Carl Zeissnek eladni az egyiket, a szintén német Buchman cégnek egy másikat. A dunaújvárosi MOM Elektromechanikai Rt.-t 22%-os árfolyamon a menedzsment és a dolgozók vették meg az előbbi többségi tulajdonával, a túléléshez külföldi partnerre volt szüksége. Bár a MOMFO Rt. termékváltást hajtott végre és geodéziai műszereket gyártott, a vevő hazai magántulajdonosok (új menedzsment) nem tudták a finanszírozást megoldani és a céget 1993-ban felszámolták. Két rt.-t még a MOM-központ megléte idején kellett felszámolni. A komlói MOM Gépipari Rt. a régi vezető irányítása alatt a Suzuki beszállítója lett, de pénzügyi nehézségek miatt felszámolásra került, ugyanúgy, ahogy a zalaegerszegi MOM Műszeripari Rt. 1993-ban. A 2. program tulajdonképpen el sem indult, mert az ÁVÜ-nek nem voltak eszközei a cégek reorganizációjához és pénzügyi konszolidációjához. Így a MOM 1994 márciusában végelszámolással megszűnt. A cég nagy területű ingatlanát 1997-ben a Bajor Házépítő Kft. vette meg az ÁPV Rt.-től, mögötte finanszírozóként a Bayerische Landesbank állt. A telken komplex iroda, bevásárlóközpont és lakópark épült. A sajtó által nagy figyelemmel kísért MOM Művelődési Ház sorsa úgy oldódott meg, hogy az épületet az ÁVÜ átadta a Fővárosi Önkormányzatnak. 

Az EPP-be bekerült Volán Tefu már két-három hónappal a program tényleges beindítása után gyakorlatilag csődközeli helyzetben volt (talán nem is volt a programban a helye). A vállalat menedzsmentje a privatizációs tanácsadó KPMG tervére várt. Néhány hónap alatt a tanácsadó cég nem tudott olyan tervet kidolgozni, ami külső befektető révén sikerrel megoldotta volna a pénzügyi helyzetet. A vállalat vagyona teherszállító eszközök halmazából, telephelyekből és a székházépületből állt. Ennek egyben történő megvételéhez nem lehetett befektetőt találni. Új terv kellett, de közben súlyosbodott a vállalat helyzete, már nem fizetett járulékokat sem, megkezdődött a létszámleépítés. Egy reménybeli privatizáció érdekében a társaság túléléséhez az ÁVÜ a vállalat Tüköri utcai központi épületét 740 millió Ft-ért eladta (ez volt az első nagy épületeladás a belvárosban). A befolyt összeghez a cég csak heti bevétel-kiadás jelentések nyomán, az ÁVÜ engedélyével fért hozzá, részletekben. Ez is vagyonkezelés volt, de nem vállalatirányítás. A korábbi menedzsment a helyén maradt, de nem változtatott a vállalat működtetési rendszerén. Majd a menedzsment a munkavállalók nevében ajánlatot tett az ÁVÜ-nek a már jelentősen megfogyatkozott létszámú vállalat megvételére, de nem jött létre MRP (munkavállalói résztulajdonosi program) szervezet. Az ÁVÜ elutasította az ajánlatot és 1993 áprilisában nyílt pályázatot írt ki. Ezt a cég egyik osztályvezetőjének, Wáberer Györgynek az irányításával létrejött 8 tagú, külső befektetővel is támogatott konzorcium nyerte meg, amely új menedzsmentszemléletet hozott a társaságba. A társaság teljes átszervezése, a nemzetközi fuvarozáshoz szükséges eszközök beszerzése, a logisztikai infrastruktúra kiépítése végül is sikeressé tette a vállalkozást, amely 2002-ben a Hungarocamion, majd 2006-ban a Révész Eurotrans megvásárlásával komoly szereplővé vált a nemzetközi fuvarozásban.

A nagyvállalatok vegyes képet mutató sorsa és az elemzések megerősítik azt, hogy a vállalatvezetőnek, a menedzsmentnek nagyon jelentős szerepe volt a cég sikerében vagy bukásában. A jól megválasztott privatizációs stratégia, a korszerű vállalatirányítási módszerek alkalmazása, a változó piaci viszonyokhoz történő megfelelő alkalmazkodás, a termékszerkezet piaci viszonyok és igények szerinti átalakítása, valamint a gazdaságpolitika és államigazgatás útvesztőiben való eligazodás tették lehetővé a vállalatok túlélését és ennek keretében a menedzsment sikerét. A külföldi tulajdonlás nem biztosította a vezetők hosszabb idejű megbízatását, és az eredmények elmaradása az eltávolításukhoz vezetett. A magyar tulajdonlás és a magyar menedzsment sem volt biztosíték arra, hogy a társaság sikeresen fog működni. Itt is voltak szép számmal kudarcok, vezetőcserék, szinte függetlenül attól, hogy a cég kapott vagy nem kapott állami támogatást.

(A kiemelt kép illusztráció. Forrás: Fortepan / Vészi Ágnes)